{"id":11556,"date":"2019-01-02T00:00:00","date_gmt":"2019-01-02T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/testing.xplaye.com\/ikusi2\/es\/2019\/01\/02\/hacia-una-uberizacion-del-negocio-electrico\/"},"modified":"2023-08-23T17:17:50","modified_gmt":"2023-08-23T17:17:50","slug":"hacia-una-uberizacion-del-negocio-electrico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/testing.xplaye.com\/ikusi2\/es\/blog\/hacia-una-uberizacion-del-negocio-electrico\/","title":{"rendered":"\u00bfHacia una \u00abuberizaci\u00f3n\u00bb del negocio el\u00e9ctrico?"},"content":{"rendered":"

Resumen: <\/span><\/span>La digitalizaci\u00f3n aplica a todos los \u00e1mbitos, tambi\u00e9n en el negocio el\u00e9ctrico. Es el fen\u00f3meno subyacente de la transici\u00f3n energ\u00e9tica, y entender mejor este fen\u00f3meno es acercarse m\u00e1s certeramente a la transici\u00f3n. Los cambios en la cadena de valor hacia el consumidor que vemos en otros sectores ya los vislumbramos en el el\u00e9ctrico y con ello, la aparici\u00f3n de nuevos actores capaces de proporcionar valor en ecosistemas complejos. La flexibilidad aparece como la soluci\u00f3n a la estabilidad de la red y las plataformas como la forma de encauzar la complejidad. En este incierto panorama, los agentes del sector, especialmente los tradicionales, deben usar el arma m\u00e1s antigua y potente: la estrategia.<\/span><\/p>\n

Palabras clave: <\/span><\/span>Digitalizacion, Plataforma, Uberizaci\u00f3n, Edad Digital, Transici\u00f3n Energ\u00e9tica, Blockchain, IT<\/p>\n

<\/span><\/span><\/p>\n

Introducci\u00f3n<\/p>\n<\/h1>\n

\u201cLo \u00fanico permanente es el cambio\u201d dec\u00eda Albert Einstein. Bill Gates siempre dice que los efectos de la tecnolog\u00eda se sobrevaloran en el corto plazo y se infravaloran al largo. Los cambios nos producen desasosiego, preferir\u00edamos un mundo seguro e inm\u00f3vil. Por desgracia esto no es posible. En el panorama del sector el\u00e9ctrico vemos como una avalancha de nuevas empresas, servicios sofisticados, algoritmos, dispositivos, pruebas de concepto, datos, nuevas regulaciones y mercados, nuevos recursos distribuidos, plataformas y m\u00e1s, desborda toda capacidad de asimilaci\u00f3n ordenada, sobre todo para organizaciones que han operado tradicionalmente en el sector.<\/p>\n

Lo que sigue en el texto es un intento de dar sentido a esa avalancha desde la perspectiva de la transformaci\u00f3n digital como fen\u00f3meno emergente y global. Seguramente hay otras perspectivas, muchos dir\u00e1n que la regulaci\u00f3n \u2013y los objetivos de descarbonizaci\u00f3n- dise\u00f1ar\u00e1n los cambios en el sector. Mi opini\u00f3n es que la regulaci\u00f3n podr\u00e1 acelerar o retardar los cambios, podr\u00e1 favorecer ciertas actividades sobre otras, pero el fen\u00f3meno subyacente, la digitalizaci\u00f3n, es global y no imagino el sector el\u00e9ctrico al margen de otros para siempre.<\/p>\n

De las Smart Grids a la Transici\u00f3n Energ\u00e9tica<\/p>\n<\/h1>\n

Desde hace d\u00e9cadas los cambios en el sector el\u00e9ctrico han sido m\u00ednimos. Los agentes que operan en el sector a la hora de establecer sus estrategias, daban por sentado dos premisas: el modelo de negocio est\u00e1 dado y la competencia -all\u00e1 donde la haya- se produce en mercados donde los cambios son menores [1]. Incluso con la llegada de las tecnolog\u00edas Smart Grids (\u00a1hace ya una d\u00e9cada!), pocos cambios significativos en cuanto a los modelos de negocio se han producido, hemos asistido m\u00e1s bien a una optimizaci\u00f3n de los mismos. Factores ambientales (acuerdos de Par\u00eds), regulatorios (Paquete de Invierno y otros), la electrificaci\u00f3n de la movilidad, factores tecnol\u00f3gicos, mercantiles y la simple observaci\u00f3n de la realidad nos indican que algo est\u00e1 cambiando. <\/p>\n

Adem\u00e1s, resulta interesante analizar lo que est\u00e1 ocurriendo en otros sectores porque \u00bfdeber\u00eda ser el sector el\u00e9ctrico algo especial y no homologable en los paradigmas actuales? Creo que no. Todo ello nos lleva a pensar que estamos en una transici\u00f3n (\u201cla transici\u00f3n energ\u00e9tica\u201d) hacia un modelo cualitativamente diferente de ordenaci\u00f3n del sector basado en las 3D: descarbonizaci\u00f3n, descentralizaci\u00f3n y digitalizaci\u00f3n.<\/p>\n

Debemos admitir como punto de partida la imposibilidad de predecir el futuro del sector por su naturaleza compleja, en el sentido f\u00edsico del t\u00e9rmino, las estructuras emergentes que pueden aparecer son impredecibles por mucho que nos bombardeen con mensajes \u201cmarketinianos\u201d algunos, y otros nos planteen mundos cibern\u00e9ticos dominados por robots en un par de d\u00e9cadas. Este hecho no es \u00f3bice para analizar los cambios y c\u00f3mo estos afectan a nuestras organizaciones y determinar qu\u00e9 acciones debemos tomar, es m\u00e1s, no hacerlo ser\u00eda una irresponsabilidad. Preguntas como las que siguen deben de estar en la agenda de todas las organizaciones que participan de una u otra manera en el sector el\u00e9ctrico: \u00bfQu\u00e9 hacer ante un panorama tan inseguro? \u00bfC\u00f3mo me afecta? \u00bfPodemos plantearnos alg\u00fan escenario probable? \u00bfC\u00f3mo encaro la innovaci\u00f3n? \u00bfC\u00f3mo dar los primeros pasos en la transici\u00f3n de forma segura?<\/p>\n

Tratando de entender la Dimensi\u00f3n Digital<\/p>\n<\/h1>\n

Me gusta como sustancia Jos\u00e9 Mar\u00eda Fuster [1] el concepto de digitalizaci\u00f3n, \u00e9l defiende que en la actualidad est\u00e1 emergiendo una quinta dimensi\u00f3n virtual que se a\u00f1ade a las tradicionales espacio-tiempo, esto est\u00e1 dando lugar a la Edad Digital que reemplaza a la Edad Industrial. Los procesos de negocio que tradicionalmente transitaban por el espacio-tiempo ahora tambi\u00e9n transitan tambi\u00e9n por la dimensi\u00f3n virtual: se generan nuevos procesos de negocio. Cuando hablamos de Digital nos referimos a un fen\u00f3meno global, masivo, social, econ\u00f3mico y de negocio creado por un n\u00famero cada vez mayor de Tecnolog\u00edas: Internet, cloud computing, smartphones, IoT, big data, machine learning (AI), realidad virtual, realidad aumentada, plataformas, todo ello en un entorno hiper-conectado.<\/p>\n

\u201cLa perspectiva sist\u00e9mica, como un todo, es la que se aplica para justificar que el mundo considerado como sistema se est\u00e1 transformando en una nueva realidad que incluye una nueva dimensi\u00f3n de naturaleza digital; este hecho exige repensarlo desde una nueva totalidad a\u00fan no visible completamente pues est\u00e1 en proceso de creaci\u00f3n acelerada.\u201d<\/p>\n

<\/i><\/p>\n

Del documento que se incluye en las referencias rescato algunas caracter\u00edsticas que se vislumbran en esta nueva realidad y que pueden ser interesantes en la transformaci\u00f3n del sector el\u00e9ctrico: <\/p>\n

– <\/span><\/span><\/span>\u201cSe trata de un fen\u00f3meno global\u201d, los cambios son m\u00e1s r\u00e1pidos que en el pasado, esto incluye escenarios disruptivos (por el efecto red) capaces de dejar fuera de mercado a muchas organizaciones<\/p>\n

<\/span><\/p>\n

– <\/span><\/span><\/span>\u201cSe trata de un fen\u00f3meno emergente, por tanto, los modelos predictivos tradicionales no funcionan, sin embargo, los principios b\u00e1sicos de estrategia basados en la naturaleza humana siguen vigentes\u201d. <\/p>\n

<\/span><\/p>\n

– <\/span><\/span><\/span>\u201cVuelta a modelos cl\u00e1sicos de liderazgo basados en conocimientos de amplio espectro que huyan de simplificaciones basadas en la hiper-especializaci\u00f3n\u201d<\/p>\n

<\/span><\/p>\n

– <\/span><\/span><\/span>Se produce un giro copernicano: desde el dato se articulan los procesos, antes se dise\u00f1aban los procesos y busc\u00e1bamos los datos necesarios. Ya no hay problemas definidos, son difusos: se establecen metodolog\u00edas flexibles y \u00e1giles. <\/span>IT es negocio, negocio es IT.<\/p>\n

<\/span><\/p>\n

– <\/span><\/span><\/span>\u201cLa dimensi\u00f3n digital est\u00e1 sujeta al tiempo y a condicionantes f\u00edsicos\u201d, sin embargo, la fricci\u00f3n es muy peque\u00f1a ya que se fundamentan en capas l\u00f3gicas de software.<\/p>\n

<\/span><\/p>\n

Hacia d\u00f3nde se est\u00e1 desplazando el valor en el sector el\u00e9ctrico<\/p>\n<\/h1>\n

Una de las caracter\u00edsticas de esta nueva Edad Digital es la capacidad de los clientes -en general los individuos- de contar con m\u00e1s opciones y control, las nuevas tecnolog\u00edas reconfiguran las estructuras tradicionales. En el sector el\u00e9ctrico, la estructura tradicional es unidireccional desde la generaci\u00f3n hasta el consumo. <\/span>Este proceso, a su vez, alimenta una innovaci\u00f3n exponencial (no lineal por el efecto red). Esto lo estamos viviendo en otros sectores: media, finanzas, etc. La tecnolog\u00eda ayuda al empoderamiento de las personas, motor de la econom\u00eda digital. No entraremos aqu\u00ed en los factores negativos que tambi\u00e9n los hay, como casi todo en la vida.<\/p>\n

Esta caracter\u00edstica se est\u00e1 empezando a observar en el sector el\u00e9ctrico, el valor est\u00e1 pasando de la generaci\u00f3n-transmisi\u00f3n-distribuci\u00f3n al propio usuario o prosumidor. Este efecto se multiplica en la medida que los recursos distribuidos aumentan provocado por los avances tecnol\u00f3gicos en generaci\u00f3n fotovoltaica, almacenamiento y tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n. Adicionalmente, el efecto red hay que tenerlo muy en cuenta en la aparici\u00f3n de servicios disruptivos en este entorno. Micro-redes, mercados locales de intercambio de energ\u00eda, vitual power plants<\/i>, son algunos de los conceptos que aparecen por valorar en su conjunto los recursos distribuidos. No ser\u00e1n los \u00fanicos, se abre un abanico de posibilidades, de servicios de valor a\u00f1adido que seguramente ni imaginamos hoy.<\/p>\n

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\u00bfC\u00f3mo construir\u00eda un sistema el\u00e9ctrico si tuviera que empezar de cero? Ya no est\u00e1 tan claro. El caso de Puerto Rico es un ejemplo. Parece que mientras los grandes flujos de energ\u00eda desde los centros de generaci\u00f3n tender\u00e1n a disminuir, en la periferia aumentar\u00e1n dr\u00e1sticamente. En la Era Digital las econom\u00edas de escala basadas en grandes producciones centralizadas est\u00e1n cambiando hacia nuevos conceptos de econom\u00edas \u201ccolaborativas\u201d (no necesariamente en el sentido altruista que tambi\u00e9n) sustanciadas en plataformas.<\/p>\n

<\/b><\/p>\n

Esto dar\u00e1 mucho que pensar a los actores tradicionales como las utilities y sus proveedores de activos. Deben de reflexionar c\u00f3mo aprovechar las oportunidades de la transici\u00f3n en un entorno donde sus ingresos (tambi\u00e9n procesos, organizaci\u00f3n, todo) provienen de concepciones tradicionales de la red el\u00e9ctrica [2]. Alguno utiliza la met\u00e1fora de \u201ccambiar el motor del avi\u00f3n en pleno vuelo\u201d. General Electric (GE) es un caso paradigm\u00e1tico, su valor no deja de bajar, se hab\u00eda propuesto como el l\u00edder industrial de la revoluci\u00f3n digital. Deber\u00eda haber sido un jugador importante a\u00f1adiendo sensores a todos sus activos y generando inteligencia de los datos con software. El sucesor de Immelt (mandam\u00e1s cesado), John Flannery, no se est\u00e1 alejando de esta estrategia digital de GE, pero est\u00e1 reduciendo sus aspiraciones en software. Los tiempos son cr\u00edticos, puede que sobrevaloremos los cambios a corto plazo como dice Gates y debamos de cambiar el motor pieza a pieza. <\/p>\n

Un s\u00edmil para seguir la historia<\/p>\n<\/h1>\n

\u00bfPudiera ser todo esto un bluf, un marketing bien urdido? La realidad es que, desde la perspectiva de un consumidor de energ\u00eda el\u00e9ctrica, apenas se observan cambios que no sean subidas en el precio. Si los procesos de digitalizaci\u00f3n son globales veamos qu\u00e9 ocurre en otros \u00e1mbitos, quiz\u00e1 nos pudiera dar una idea de lo que nos espera en el sector. Veamos la movilidad vial sobre infraestructura de carreteras. En este escanario, una persona podr\u00eda elegir entre proveerse el servicio con su veh\u00edculo particular o acudir a un servicio p\u00fablico, normalmente m\u00e1s masivo (metro, autob\u00fas). Parece claro que en el primer caso hay un problema de eficiencia, de veh\u00edculos con un solo ocupante o infrautilizados, la mayor parte del tiempo parados. Es aqu\u00ed donde aparecen las plataformas con algoritmos ultra eficientes.<\/p>\n

La generaci\u00f3n el\u00e9ctrica para uso propio o autoconsumo es cada vez m\u00e1s interesante y es previsible que se generalice en un futuro pr\u00f3ximo, ya lo est\u00e1 haciendo en algunos pa\u00edses. Pero no solo es la accesibilidad a sistemas de generaci\u00f3n de energ\u00eda para autoconsumo sino tambi\u00e9n la capacidad de poder gestionar la demanda. Entonces \u00bfpor qu\u00e9 no poner a disposici\u00f3n de las plataformas esos activos para que puedan ser gestionados eficazmente? El resultado es poner en valor mis recursos tal y como lo har\u00eda con mi veh\u00edculo en una plataforma como Blablacar (o Uber o tantos otros que siguen este modelo) o mi apartamento en Airbnb. Muchos otros modelos probalemente est\u00e1n por venir.<\/p>\n

Es interesante observar que eventualmente el negocio el\u00e9ctrico no es especial con respecto a otros y la digitalizaci\u00f3n y la aparici\u00f3n de nuevos modelos de negocio pudiera aplicar de igual manera. Se podr\u00eda aducir que la red el\u00e9ctrica es una infraestructura estrat\u00e9gica y la energ\u00eda un bien b\u00e1sico, pero \u00bfacaso no es estrat\u00e9gica la infraestructura de carreteras y la movilidad b\u00e1sica? Claro, tiene sus peculiaridades, vamos a verlas a continuaci\u00f3n.<\/p>\n

Generaci\u00f3n = Consumo<\/p>\n<\/h1>\n

La red el\u00e9ctrica est\u00e1 considerada como la m\u00e1quina m\u00e1s grande desplegada por el hombre. La gesti\u00f3n de la m\u00e1quina se basa en mantener girando esta 50 veces por segundo, dicho de otra forma, la generaci\u00f3n debe seguir a la demanda de energ\u00eda en cada momento, esto no es exactamente as\u00ed en el s\u00edmil anterior (se admiten atascos de veh\u00edculos, no de electrones). Esto plantea unos retos que en el modelo actual de generaci\u00f3n unidireccional est\u00e1n bastante controlados a trav\u00e9s de los \u201cancillary services\u201d, de hecho, la red el\u00e9ctrica se planific\u00f3 y construy\u00f3 siguiendo modelos unidireccionales. La pregunta es \u00bfqu\u00e9 ocurrir\u00eda si muchos somos generadores y consumidores? \u00bfEst\u00e1 la red el\u00e9ctrica preparada para este modelo? Todo esto, adem\u00e1s, en un entorno de creciente demanda el\u00e9ctrica \u00bfTendremos que cambiar la red? La clave es la flexibilidad.<\/p>\n

Flexibilidad es la capacidad de cambiar el comportamiento todos los agentes y activos del sistema el\u00e9ctrico para poder adaptarse a unas circunstancias determinadas y mantener el sistema estable y eficiente. Flexibilidad en todos los niveles: generaci\u00f3n a gran escala (aqu\u00ed ya existe), red el\u00e9ctrica (de transmisi\u00f3n y distribuci\u00f3n) y recursos distribuidos incluida la demanda. Aparece una nueva forma de valor que puede ser capturada por las ultraeficientes plataformas. Es curioso observar como el concepto de flexibilidad aparece en todos los \u00e1mbitos (sociales, pol\u00edticos, econ\u00f3micos) relacionados con la digitalizaci\u00f3n. La Flexibilidad es clave en el modelo de transici\u00f3n del sector el\u00e9ctrico, es un valor, los mercados deber\u00e1n reflejarlo as\u00ed. C\u00f3mo proporcionar flexibilidad: en el batiburrillo el\u00e9ctrico. <\/p>\n

Las oportunidades en el batiburrillo el\u00e9ctrico<\/p>\n<\/h1>\n

Todo nos lleva al batiburrillo el\u00e9ctrico: una combinaci\u00f3n de hardware y activos f\u00edsicos, software, productos y servicios, y actores en red <\/u>[2]. Y un problema: mantener estable el batiburrillo.<\/p>\n

Actores tradicionales como los TSO o DSO (\u00bfquiz\u00e1 cambiando sus funciones?), actores nuevos aprovechando los espacios que emergen en la dimensi\u00f3n digital. Nuevos activos distribuidos que posibilitan nuevos servicios y desde luego una multitud de dispositivos y sensores que generan una ingente cantidad de datos, materia prima de las plataformas. <\/span><\/p>\n

En este entorno es previsible que emerjan servicios sofisticados de gesti\u00f3n de energ\u00eda para residencial y empresa, estos incluyen la venta de productos, el desarrollo de relaciones, la facilitaci\u00f3n del acceso a ofertas de terceros, la colaboraci\u00f3n, la eficiencia, la agregaci\u00f3n de recursos distribuidos. Tambi\u00e9n los relacionados con el balance del sistema el\u00e9ctrico, la estabilidad, la flexibilidad y la resiliencia<\/span>. <\/span>Existen distintas opiniones acerca de lo que constituye un servicio b\u00e1sico versus servicio de valor a\u00f1adido, tambi\u00e9n qui\u00e9n deber\u00eda de proporcionarlo (utilities<\/i>, terceros o ambos), en qu\u00e9 condiciones, as\u00ed como de qu\u00e9 manera participan del mantenimiento de la red el\u00e9ctrica. Son solo cuestiones t\u00e9cnicas no problemas de fondo. La regulaci\u00f3n deber\u00eda abordar estas cuestiones con el objetivo de crear un terreno abonado para las organizaciones capaces de crear valor.<\/p>\n

La mentalidad cambia radicalmente con lo acostumbrado en el sector durante d\u00e9cadas, la flexibilidad (otra vez) de las organizaciones ser\u00e1 clave para prosperar en un entorno cambiante, lo que es negocio hoy quiz\u00e1 ma\u00f1ana no lo sea. <\/span>C\u00f3mo manejar la innovaci\u00f3n dentro de las organizaciones para adaptarse a este entorno se muestra como una actividad estrat\u00e9gica. <\/span>Seguramente las organizaciones de car\u00e1cter tecnol\u00f3gico tengan mucho que decir.<\/span><\/p>\n

En los pr\u00f3ximos a\u00f1os veremos como se generalizan servicios como los que se enumeran m\u00e1s abajo. No hay foro en el sector que de una manera u otra no se ocupe de ellos. Interesante ser\u00e1 ver de los que no se ocupa, aquellos servicios que est\u00e1n por emerger en los pr\u00f3ximos a\u00f1os: <\/span><\/p>\n

– <\/span><\/span><\/span>Servicios de recursos de energ\u00eda distribuida (DER) que abordan integralmente las distintas opciones de eficiencia energ\u00e9tica, respuesta a la demanda, generaci\u00f3n distribuida y almacenamiento de energ\u00eda <\/p>\n

<\/span><\/p>\n

– <\/span><\/span><\/span>Servicios relacionados con el veh\u00edculo el\u00e9ctrico (EV), la gesti\u00f3n de estaciones de recarga, gesti\u00f3n de flotas o el uso de EV como almacenamiento<\/p>\n

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– <\/span><\/span><\/span>Microgrids<\/p>\n

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– <\/span><\/span><\/span>Agregaci\u00f3n de DER y participaci\u00f3n en los mercados el\u00e9ctricos<\/p>\n

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– <\/span><\/span><\/span>Servicios especiales de calidad en la entrega de energ\u00eda<\/p>\n

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La econom\u00eda de plataformas<\/p>\n

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Impulsada por la disrupci\u00f3n tecnol\u00f3gica, observamos como se est\u00e1 conformando una nueva forma de concebir las relaciones econ\u00f3micas: la econom\u00eda de plataformas. Este es el modelo de negocio de la revoluci\u00f3n digital [3]. Las plataformas reformulan los procesos de negocio en la dimensi\u00f3n digital con las siguientes caracter\u00edsticas: <\/p>\n

– <\/span><\/span><\/span>Integrar todos los pasos entre la producci\u00f3n y el consumo en una entidad l\u00f3gica<\/p>\n

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– <\/span><\/span><\/span>Convertir los productos en servicios y estos en experiencias<\/p>\n

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– <\/span><\/span><\/span>Los datos como materia prima para establecer modelos ultra eficientes.<\/p>\n

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– <\/span><\/span><\/span>La confianza es el \u00e9xito de una plataforma. La confianza es el activo m\u00e1s valioso.<\/p>\n

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Embebidos en la transici\u00f3n, observamos como una mir\u00edada de plataformas emerge ante nosotros: plataformas cloud (AWS, Salesforce, Google) que parten del mundo f\u00edsico y a\u00f1aden capas l\u00f3gicas que ofrecen como servicios. Plataformas virtuales o lean platform<\/i> (Airbnb, Uber), que captan la cadena de valor con ausencia de activos f\u00edsicos, la fricci\u00f3n es m\u00ednima y ocasionan colisiones con los agentes tradicionales. Plataformas sociales (Facebook, Google, Twiter), las two-sided platforms<\/i>, uno de los lados se encarga de la captaci\u00f3n masiva de usuarios que perciben valor en los servicios y act\u00faan como suministradores de datos, mientras que, al otro lado, acceden clientes que pagan por recibir servicios y\/o informaci\u00f3n que mejoren sus procesos de negocio. Plataformas de productos (Spotify, HBO, Netflix, Amazon) que transforman productos tradicionales en servicios. Plataformas industriales (GE, Siemens), que con conceptos como \u201cdigital twin\u201d intentan trasladar los procesos industriales a la dimensi\u00f3n digital.<\/p>\n

<\/imagedata><\/shape><\/span><\/p>\n

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Pocas plataformas han irrumpido en el sector el\u00e9ctrico, las vemos m\u00e1s en gesti\u00f3n energ\u00e9tica de infraestructuras (EMS), es de esperar que en los pr\u00f3ximos a\u00f1os se generalicen \u2013con sus diferentes modelos de negocio- en la medida que lo hagan servicios de valor a\u00f1adido, la flexibilidad y la transformaci\u00f3n de las utilities<\/i>. De c\u00f3mo evolucionar\u00e1n \u00e9stas, si lo har\u00e1n a cuasi-monopolios como en otros sectores, de c\u00f3mo colaborar\u00e1n entre ellas, de c\u00f3mo se gestionar\u00e1n los datos, ser\u00e1 materia de estudio en los a\u00f1os venideros.<\/p>\n

\u00bfVeremos utilities<\/i> externalizando activos a sus proveedores y centradas en la gesti\u00f3n del sistema tal y como hace Uber? Es dif\u00edcil preverlo, sin embargo, las opciones est\u00e1n abiertas (por cierto, esto mismo es lo que hizo Jazztel con Huawei de forma m\u00e1s que exitosa en el negocio telco). Lo realmente importante es que las organizaciones identifiquen las posiciones de valor en este entorno que les permitan adaptarse a este cambiante escenario.<\/p>\n

\u00bfPodr\u00eda Google competir con centrales de generaci\u00f3n?<\/p>\n

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No se pretende aqu\u00ed presagiar el ascenso de Google en el sector, ni siquiera se pretende elevar a estudio los n\u00fameros que se exponen. El objetivo es advertir el potencial que tienen las pataformas que han conseguido en los \u00faltimos a\u00f1os la confianza de cientos de millones de usuarios en forma de entrega de datos privados. Recientemente, algunas empresas como Google o Amazon est\u00e1n proponiendo asistentes caseros que controlan elementos <\/span>como la temperatura o la iluminaci\u00f3n. \u00bfPor qu\u00e9 no gestionar de forma agregada la demanda el\u00e9ctrica de estos elementos y ponerla en valor en los mercados? La flexibilidad es un valor, tambi\u00e9n de la demanda el\u00e9ctrica. <\/span><\/p>\n

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<\/imagedata><\/shape><\/span><\/p>\n

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Seguramente estas plataformas no tendr\u00e1n muchos problemas de premiar a los usuarios que se suscriban a este tipo de programas. Tomando como referencia el consumo residencial [4] del 19 de enero de 2017 a las 21 horas donde se produjo el record de consumo horario, desagregamos la demanda residencial [5] tal y como se muestra la figura 3, en concreto estimamos que a esa hora la iluminaci\u00f3n es el 25% del consumo, es decir 3,6 GWh. Si suponemos una penetraci\u00f3n del 10% de los hogares y una regulaci\u00f3n de un 10% de la energ\u00eda consumida en iluminaci\u00f3n, observamos que la reducci\u00f3n total de la demanda podr\u00eda ser de 36 MWh lo que equivale aproximadamente a un parque e\u00f3lico medio-grande en Espa\u00f1a. Esta cantidad de energ\u00eda en el pico del d\u00eda de mayor consumo tiene mucho valor. Ejercicios similares podr\u00edan hacerse con la regulaci\u00f3n de la temperatura a trav\u00e9s de termostatos inteligentes.<\/p>\n

<\/span><\/p>\n

\u00bfSobra google?<\/p>\n<\/h1>\n

Mientras hoy seguimos debatiendo por la irrupci\u00f3n de plataformas como Uber o Airbnb que dinamitan conceptos tradicionales de movilidad o alojamiento, aparecen otros nuevos que podr\u00edan poner en apuros incluso a estas plataformas. Dec\u00edamos que la confianza es el \u00e9xito de \u00e9stas \u00bfY si Internet en s\u00ed mismo nos proporcionara la confianza?<\/u> Realmente no necesitar\u00edamos una entidad que centralice las interacciones, este es el concepto de las redes blockchain, implementan el Internet del valor. No es posible hoy decir si finalmente este tipo de tecnolog\u00edas triunfar\u00e1n, lo que si podemos constatar es el inter\u00e9s que han suscitado en todos los \u00e1mbitos: primeramente, por las grandes organizaciones que podr\u00edan verlo como un peligro y luego en el sustrato de startups<\/i> que se ha generado en torno a esta tecnolog\u00eda con aplicaciones muy diversas tambi\u00e9n en el mundo el\u00e9ctrico.<\/p>\n

Etherium incluye en la red blockchain los smart contracts<\/i>, estos no son m\u00e1s que c\u00f3digo ejecutado de forma distribuida (con capacidad m\u00e1quina de Turing) que sustancia las interacciones entre los diferentes agentes del sistema el\u00e9ctrico, implementa servicios de valor a\u00f1adido, agregan recursos distribuidos, conforman mercados de intercambio de energ\u00eda o implementan algoritmos para la estabilidad y el balance de la red. El l\u00edmite es la imaginaci\u00f3n.<\/p>\n

Blockchain ofrece adicionalmente modelos profundamente igualitarios en torno a la propiedad y el acceso a los datos, materia prima de las plataformas y los algoritmos inteligentes que se implementan sobre estas.<\/p>\n

Es claro que queda mucho trabajo por delante, organizaciones como Alastria o Energy Web Fundation se afanan por llevar esta tecnolog\u00eda al mundo real adapt\u00e1ndola a las regulaciones, pero mientras tanto \u00bfpor qu\u00e9 no imaginar un futuro en donde todos los agentes del sector -activos, consumidores, generadores, mercados, service providers<\/i>, todos- jueguen en un terreno confiable, distribuido e igualitario? <\/p>\n

Conclusiones<\/p>\n<\/h1>\n

Nadie duda que el mundo se est\u00e1 transformando a todos los niveles por esto que hemos llamado digitalizaci\u00f3n. El negocio el\u00e9ctrico no ser\u00e1 una excepci\u00f3n empujado adem\u00e1s por la necesidad imperiosa de descarbonizar la actividad humana. No cambiar para cambiar, es decir, aplicar conceptos tradicionales como estrategia, planificaci\u00f3n y visi\u00f3n amplia son esenciales para las organizaciones en un entorno tan inseguro. Manejar correctamente los tiempos del cambio es tan importante como los propios cambios. La innovaci\u00f3n resulta estrat\u00e9gica. As\u00ed mismo, estudiar otros sectores, resulta muy interesante ya que la digitalizaci\u00f3n aplica a todos.<\/p>\n

En la nueva realidad que se vislumbra aparecer\u00e1n nuevos modelos de negocio donde IT ya es parte de la soluci\u00f3n, no un mero agente facilitador. El desplazamiento del valor hacia el prosumidor, la aparici\u00f3n de nuevos servicios de valor a\u00f1adido en un ecosistema complejo y la asimilaci\u00f3n de este ecosistema por las plataformas, nos pueden proporcionar las claves para encontrar espacios de valor en este incierto panorama. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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